洪泽农商银行改革引领高质量发展

　　近年来，洪泽农商银行以改革永远在路上的决心和信心，坚持问题导向，打出多维度改革创新组合拳，治理体系、组织架构、人力资源、绩效考核等各项事关全行改革发展的工作次第铺开，取得了较好的成效，为推动实现高质发展增添了动力和活力。

　　聚力解决发展方向不明问题。契合区域经济发展实际，洪泽农商银行制定了第二个三年发展战略，明确了“零售型、效能型、学习型，精细化、平台化、阳光化”发展思路。同时，为推进各项战略规划落地，该行成立了由分管领导挂帅的“八大工作”领导小组，每月定期汇报重点工作推进情况，并由董事长进行点评；半年度，由董事会办公室牵头，对战略规划执行情况进行评估，并将评估报告报董事会、监事会评议，接受董监事质询和监督，进一步推进公司治理由“形似”向“神似”转变。

　　聚力解决承接战略不力问题。战略能否落地还要看是否与顶层设计匹配。洪泽农商银行遵循“对接发展战略、提高运营效率、响应市场和客户需求、符合监管和风控要求”四项原则，参照“三道防线”和前中后台管理建设要求，对内设部门进行优化调整压缩，进一步建立起垂直化、扁平化、专业化的组织架构。目前，该行机关部门从改革之初的15个缩减至11个。同时，对市场营销、资产经营、金融同业实行事业部制管理，并设立电子银行专营支行、公司业务专营支行、消费金融中心，从组织架构上策应和对接零售型、效能型银行建设。

　　聚力解决创业信心不高问题。洪泽农商银行组织开展了中层干部公开竞聘活动，建立完善了中层后备干部选拔机制，让能干事、会干事、干成事的员工挑重担，走在改革转型的前列。进一步加强中层干部队伍管理，通过中层全体竞聘、开展党委全覆盖督察，实现管理人员能上能下，加强责任问责追究，缩减中层编制，着力打造具有“狼性”的中层干部队伍。同时，大力推动人力资源“技术序列、管理序列”两大体系以及梯度晋升机制建设，形成通道开放、职级分层、岗责清晰、奖惩明确的人力资源管理体系。目前，该行中层管理人员占比15.8%，较改革之初下降了8.2个百分点，80后成为该行改革发展的中坚力量。

　　聚力解决内生动力不足问题。洪泽农商银行从2017年强制推行绩效考核以来，牢固坚持“先强化、后优化、再固化”三步走思路，积极推进绩效考核改革工作。建立了机关部门3K考核体系，将机关员工纳入绩效考核范围，实现了绩效考核全员化，并引入模拟利润FTP考核机制、上线移动绩效考核系统（MPAS），有效推进绩效考核从1.0版向2.0版过渡。通过考核指标的具体可量化以及绩效考核线上化，全行员工可随时随地查阅自己的业绩、客户、排名、绩效，形成了比学赶超的良好氛围，员工的价值创造力明显加强。