洪泽农商银行网点转型为“零售型”战略探新路

　　今年以来，洪泽农商银行紧扣“零售型”战略，大力推动网点转型，进一步提升厅堂“获客、活客、留客”的能力，实现厅堂从“交易结算型”向“服务营销型”转变，为全行零售转型战略生动实践提供了新路径。

　　充实厅堂员工数量，试点推行新型模式。加快柜面业务分流转化，鼓励员工从柜面走向厅堂，在网点试点推行“1名运营主管+1名现金业务柜员+1名（或多名）非现金业务柜员+1名大堂经理（或副理）+1名柜员经理”的厅堂运营模式，优化厅堂人员配置，逐步将优秀柜员经理转岗成专业理财经理，打造一支数量充足、结构合理、知识全面的专业化厅堂营销队伍。

　　加快人员角色转型，增强厅堂营销能力。推动会计主管向运营主管角色转变，柜员由单纯办理业务向厅堂营销角色转变，解放更多的内勤人员加入厅堂营销队伍，强化正向激励引导。尝试将运营主管的办公场所由原来的营业室内搬到营业大厅，从外部环境的变化促使运营主管感受到自身职责的转变，引导运营主管主动承担支行厅堂营销管理职能。同时，强化运营主管的履职考核，从考核制度上推动运营主管角色的主动转变。

　　厘清厅堂岗位职责，精准挖掘岗位价值。重构网点员工岗位体系，合理安排网点员工劳动组合，通过建立岗位联动补位机制，实现网点员工的岗位动态调整、日间一人多责、实时弹性补位、人机协调互动。对运营主管、柜员、大堂经理等不同岗位进行重新梳理、设计、定义，使各个岗位的职责更加细化、量化、具象化，促使营业网点让更多的员工参与客户营销维护、厅堂管理，面对面满足客户多元化的金融需求。

　　强化业务技能培训，提升厅堂员工专业素质。运营条线部门与前台部门联动，加强对厅堂员工服务营销意识、产品业务知识和营销技能的培训，提升厅堂员工的服务营销能力，让厅堂员工有意识、有能力帮助客户解决问题。按季组织培训，选拔优秀员工作为内训师，通过与培训机构合作，强化提升厅堂营销服务意识及营销技巧，逐点固化并导入厅堂营销转型模式，加快厅堂营销力量的培养。

　　截至7月末，洪泽农商银行STM非现转化率保持80%左右，全行自助设备平均离柜率达47%，柜面人员全员营销人均计价收入超薪酬切块13.4%，全行柜员净下降14人，分流率达18.4%，通过推进网点“强转型”，进一步释放了网点营销活力。