启东农商银行强化人才队伍建设

　　近年来，启东农商银行积极贯彻党的十九大会议精神，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针，深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才，建立科学的人才评价机制，积极打造能征善战的人才队伍和干部队伍，为启东农商银行业务连续快速增长、各项管理长足发展奠定了基础。

　　突出系统培养，全面助推成长成材；开展“五大工程”建设。对新员工培养实施“孵化工程”，对28 岁以下员工实施“雏鹰工程”，对35 周岁以下各岗位员工实施“菁英工程”，对后备干部培养实施“翱翔工程”，建立人才孵化基地 “阵地工程”，积极培养各方面人才。打造人才晋升“双通道”。一方面通过考察，选拔任用一批干部到管理岗位；另一方面为员工建立专业通道，让员工可根据自身因素选择合适的发展通道，成为所在领域内的专家能手。多岗位轮换学习。坚持将基层作为培养年轻干部的主阵地，让年轻干部到基层、生产一线和艰苦地方去经受考验，在基层实践锻炼中增强党性、磨炼意志、增长才干。将在基层工作的两位后备年轻干部选派到总行锻炼学习，让他们增强全局观念、大局意识，更好地适应工作，提升能力，形成上下交流、上下互动的良性文化。实施“成长+”计划。开展线上线下培训，分专题举办培训班，多岗位跟班锻炼实践，分类别开展岗位练兵和技能比赛，在实践比拼中提升年轻干部履职能力。优化分类分级培训体系，强化培训需求调研和信息反馈制度，采取个别走访、座谈交流、问卷调查等形式进行调查研究，准确掌握年轻干部培训需求，分层次构建干部教育培训数据库。今年1-9月组织线上培训40次，员工培训时间达到36课时。选送员工参加省联社组织的各类业务培训90人次，本单位组织星级服务培训、民法典等培训32次，参训1800人次，较好地提高了员工素质。

　　实施两个评价，保障科学选人用人。开展员工价值评价与员工合规评价。价值评价以价值度为单位，从素质、业绩、文化三个维度对每一名员工素质能力进行百分制评价，建立员工价值档案，从中选择合适的人到合适的岗位，提高选人用人的科学性；合规评价的主要手段是以“合规体检报告”形式为每一名员工建立合规档案，从健康、亚健康、疾病前驱、疾病四种状态对每一名员工进行“合规健康状况”诊断，并根据“诊断书”分类施策，对存在疾病前驱、疾病问题的人员实行重要岗位禁入措施，保障用人管理纯净度。

　　开展师徒结对，加快员工成长适应。制订《师徒结对培养管理办法》，建立导师库人选，借助导师经验丰富、能力突出的优势，开展与青年干部的“传经验、帮业务、带作风”等各种形式的帮带传教工作模式，帮助和培养青年干部尽快成长。对优秀青年干部实行“一对一”结对帮带和谈心谈话制度，及时掌握青年干部思想工作动态，缩短年轻干部成长适应期。今年，实现部室负责人培养结对12对、支行行长培养结对14对、客户经理培养结对30对。

　　优化选拔方式，加大干部选配力度。按照“德才兼备、以德为先、崇尚实干、群众公认”的用人标准，修订《后备人才管理办法》，拓宽人才晋升渠道，实行竞争上岗。今年1-10月份组织各类后备人才竞聘7次，选拔各类后备人才46名，这些后备人才充实到人才库并动态使用。同时领导班子通过竞岗方式双选部门经理、通过竞标形式双选支行行长，让真正有能力、敢担当的人竞争到合适的岗位。通过竞标和竞岗，有9名中层干部的岗位发生变动，其中1名提拔为高管，4名中层正职平调，4名副职提拔为总经理（行长）。试水分理处市场化运作，8名员工参与了竞岗竞标，其中2名员工竞标担任了分理处负责人。

　　实施绩效薪酬，调动员工积极性，完善考核内容。实施全员营销、全员考核，在机关部室推行KPI、KOI、KBI“3K”全面考核和360度评价，改变了多年机关吃大锅饭状态；在基层支行全面推行经营目标考核和内控管理双百分考核，实施FTP模拟利润和EVA考核，确定产品单价，明确考核导向，引导基层支行发展业务、注重合规、控制成本、提高效益。实施行员等级管理。将行员等级按岗位和岗位性质分为40个级别、12个序列，每个序列都分为专家、资深、高级等五个等级，使行员业绩、专业知识、技能与素质，与行员等级高低挂钩，营造了全行扎实工作、争先创优的氛围。实施部、室一人一表考核。和相关公司合作，为部室设置一人一表考核机制，提升部、室工作水平。拉开收入档次。以鼓励先进、关注基层为原则，按照年初经营目标责任制和各阶段考核目标，兑现考核奖金，倡导多劳多得，鼓励能者为先，2018年、2019年中层正职收入差距最高达双倍。

　　激励争先创优，实现干部能上能下。出台《支行行长管理办法》《部室经理条线考核制度》，激励支行行长和部门经理在现任工作岗位上争先创优，鼓励工作表现特别优秀、业务特别突出的支行行长、部门经理争做“专家级”行长和总监。专家级支行行长、总监的行员等级薪酬分别是普通支行行长、普通部门经理等级薪酬的三倍。同时增加支行行长和部门经理的危机感，每年各有1名业绩排名末位的一级支行行长、1名二级支行行长末位淘汰，到先进支行见习再培养；排名末位的部门经理调离机关。