人力资源是推动全行各项事业发展的第一资源，充分发挥薪酬和绩效激励作用，激发员工干事创业激情，是农商行人力资源管理的重中之重。南通农商银行坚定贯彻“以德为本、以绩为先，德才兼备、尚贤用能”的人才理念，严格执行公平、公正、公开和市场化的薪酬与绩效激励，高度尊重员工的“硬本领、真业绩”，在全行弘扬担当精神、奋斗精神。

　　打破“大锅饭”，有效发挥物质激励作用

　　过去，农商行绩效考核管理较为粗放，缺乏系统平台支撑，一定程度存在“平均主义”“吃大锅饭”的现象，未能充分激发员工工作积极性。南通农商银行深刻认识到发挥薪酬和绩效考核“指挥棒”作用，不断调优薪酬结构、考核方式、考核内容，努力将有限的考核资源发挥最大的激励作用。

　　一是提高浮动比例，调优薪酬结构。该行薪酬结构调整为固定部分和浮动部分两大类，分别占比35%、65%。固定部分包含保障工资和各项津贴，保障工资是员工基本生活的工资，参照地方劳动和社会保障部门规定的当地最低工资标准；各项津贴是对员工的学历、资历、专业技术水平等方面给予的补偿性工资。浮动部分包含管理绩效、月度绩效、专项绩效、福利及年度奖金等，与员工个人业绩直接挂钩，真正实现了以业绩论英雄。 二是推动全员营销，调整考核方式。该行逐步将原先由分支机构“二次分配”的模式，转变为“总行直接考核到人+支行适度自主分配”的双挂钩模式。针对贷款、理财、代销、电子银行等业务，通过营销单价模式直接考核到岗、兑现到人。针对自然增长的存款、存量业务、超额奖励等，赋予支行一定适度的管理权和自主分配权。三是开展专项考核，丰富考核内容。该行成立了董事长为组长的绩效考核工作领导小组，由人力资源部单一考核转变为领导小组扎口管理、系统考核。通过条线部室考核对应的条线人员，主要划分为绩效考核、星级评定和专项考核三类，各类考核进一步细化为21个不同类别。同时，配套组织开展劳动竞赛活动，突出解决好业务核心、战略导向和薄弱环节。

　　突破“天花板”，有效发挥价值激励作用

　　南通农商银行主动站在战略高位，推动薪酬和绩效考核改革，引导员工充分了解全行战略目标的同时，帮助员工实现个人价值，在全行营造了单位与员工共谋发展的氛围。

　　一是围绕全行战略目标改革。该行根据《2018-2020年三年战略规划》，将战略目标实现指标进一步分解到各条线、各部室，每年年初制定机关部室KPI考核指标，将全行战略目标和计划准确地进行传导，确保员工能够按照战略目标实现需要高效率开展工作。通过总行指标的层层分解与部室指标环环相扣，编制“一部一册”“一人一表”，实现个性化薪酬管理，确保战略目标真正落实和执行。二是围绕机关效能提升改革。该行以“机关四定”为契机，结合市场同岗位薪酬及工作实际，构建了具备职业发展通道特征的宽带薪酬体系，将岗位等级划分为12级，每级薪资为5档，实现多元化、差异化的薪酬管理。三是围绕基层发展优先改革。以机关岗位价值结果为依据，建立总行与支行平衡对照的宽带薪酬体系。结合岗位性质、关键程度、市场薪酬水平等衡量指标，将总行岗位与支行岗位工资进行对照平衡，确保岗位薪酬向一线支行、业务部室倾斜，同时兼顾总行与支行的平衡性。

　　冲破“小通道”，有效发挥成长激励作用

　　南通农商银行努力为员工创造经济收益的同时，积极搭建员工个人成长平台，同时实现内部人利益最大化和企业价值最大化。

　　一是拓展员工职业发展通道。该行综合考虑各个岗位工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，将晋升通道调整为专业型、管理型、业务型、辅助支持型和操作型，并鼓励有能力的员工“一岗多薪”，拓宽员工职业发展通道的同时，建立了员工工资的正常增长机制。员工在一定时期内只要考核合格，便可晋升岗位工资薪档。二是重视绩效实施沟通反馈。该行把绩效管理作为干部与员工有效沟通的重要方式，管理人员通过绩效面谈、问卷调查等方式，及时向员工反馈考核结果，真诚听取员工对考核的想法和需求，在充分了解的基础上，给予员工个人成长的意见和建议，帮助员工不断提升个人能力。三是灵活定制个性化考核。当前，银行业市场竞争日益激烈，集中体现在对人才的抢夺。参照原先的薪酬标准和考核体系，无法满足对紧缺型、高端型人才的吸引。该行坚持市场化考核理念，综合考量同业市场水平和本行转型发展需要，适当调整薪酬和绩效考核体系，兼顾公平性和实用性。